疫情下受利的最大者其實是自己
- 麥可湯 Michael Tang
- 2020年4月24日
- 讀畢需時 5 分鐘
最近因為疫情緊張，開始陸陸續續的有人不斷的在放無薪假。許多人不得不待在家，等候公司通知。
但由於此波疫情前景未明，不知道何時能夠恢復正常生活，即使恢復正常生活，景氣和經濟又何時能夠復甦?
再不確定感在心中的擴散下，加諸沒有收入的焦慮感。許多人開始思考要不離職換份工作?或是去打零工?
卻又苦於現階段工作也是相對難找，因為每間公司都是一樣的。
以我自己來說，雖然我們公司未宣布無薪假，但隨著訂單量的大減，我們的停工待料假也隨之越放越多。
每天客戶都不斷打電話來告知訂單數目的下修，更甚者。許多型體瀕臨轉移、開發中斷....等。
這時候就相當考驗一名管理者的危機處理。在我的認知中，鞋廠管理主要是管"人"。大於管事。
因為所有事情可以依據事務流程或是SOP去做成工作說明書，而這些大概就可以囊括80%的工作。
剩下的20%工作在於管理者面對環境或是不同的人事物所因應的對策變化。而這些，同樣需要自己的團隊去解決。
以我現今每天的工作情形來說:
每天所需作的第一件事情，就是要召集自己底下的幹部及員工，
告知此波疫情終將過去，生活將恢復正常
主管會以身作則與各位同進退。
這段期間，工資照常提供，各位的工作機會也都還有。即使因政府措施須回家休息，仍然享有底薪。
因疫情訂單減少，鼓勵各位參與公司多能工&語言培訓，為未來的薪水作加值。
而主管自身要做些什麼呢?
我會讓底下幹部去了解所有員工的家庭狀況，是否有因為收入的減少，而有任何的困難?
時時刻刻追蹤越南的第一手消息:一旦有任何政策，公司必須第一時間做出對應的決策。
統計每日生產狀況，及員工出勤率，並衡量自身財務狀況，第一時間將這些情形與品牌端討論。藉此作為談判的籌碼以爭取訂單。
綜上所述，領導本來就是一個"因地制宜，通權達變"的藝術，以領導理論來說，最具有代表性的就是Fiedler 領導權變理論。
費德勒(Fred E. Fiedler)是美國伊利諾大學的教授，自行設計最難共事同仁量表(LPC)，做為領導型態的區別工具：LPC分數高者為關係導向領導，LPC分數低者為任務導向領導。他在作過實證研究之後認為，領導者在領導某一個群體時，如果想要達成高度的成果，必須要採取適當的領導方式，而決定採取何種領導方式，則需視三項主要變數的綜合研判而定。此三項變數為：
一、領導者與部屬間的關係：指領導者與部屬相處的情況，及部屬對領導者表示信任與忠心的程度。如果雙方關係良好，即使得領導者的領導情境處於有利的狀況，反之，則處於不利的狀況。
二、任務結構：指群體所負責的任務性質，是否清晰明確、例行化，可預測後果；或是模糊不清、複雜多變，後果難以預測。前者表示結構性高，有利領導者的領導；後者表示結構性低，不利領導者的領導。
三、職位權力：指領導者所據有職位的實際獎懲權力的強弱，及其自上級與整個組織所得到支持的程度。如果權力很大，有利領導。如果權力很小，則不利領導。
費德勒將此三大變數加以組合成八種領導的情境。
費德勒將領導型態分成二類：任務導向及關係導向。
當領導者發現其領導情境屬於有利及不利兩個極端時，他最好採取任務導向(亦即專斷式、體制式)的領導型態(見下圖)，才能獲得高度的績效。相反的，如果他的領導情境處於有利與不利之間，則最好採取關係導向(亦即民主式、體諒型)的領導型態，較能獲得高度的績效。
依照費德勒的看法，沒有任何一種領導型態可以放諸四海皆準有效。換句話說，在某一種情境下，非常有效的領導型態，在另一種領導情境下，可能就完全無效。
歸納言之，費德勒權變領導理論的重點為：
1.強調領導效能。
2.管理當局必須依據情境選擇適當的領導者。
3.沒有一種領導方式是最好的，領導者必須適應情境，採取不同的領導方式。
阿香是一名越幹，在一家鞋廠上班，該部門為技轉部門。負責對口開發/量產轉移技術包裹及安排試作事宜。並且由於會中文/英文，相當受到主管的重用。
然而，隨著年資越長，阿香開始能夠獨立作業，並打聽到外面有相關的職缺，且開出更好的條件吸引著他。
且因為這間鞋廠是間知名大企業，制度完善，福利也還OK。僅僅只是薪水比外界稍低。但因為主管幾乎完全授權予她，且與主管關係良好。讓阿香覺得不如繼續待著也好。於是又做了一年。
可惜，好景不常，這次碰到了這波疫情，造成工廠訂單銳減，許多員工需要放停工待料假，使得他收入也跟著減少，並開始思考了外面的職缺。是否有更好的機會可以去追尋。但奈何時機使然，其他工廠也是相去不遠，大家都是勒緊褲帶過生活。關廠的甚至不在少數。而阿香的主管也看到了員工的焦慮。於是開始召集會議；告知各位目前的環境是如此，即使工作減少，薪資下降。但是公司是有制度的。保障各位的基本需求。並且，只要能提前完成這個月的訂單，就可以得到客戶青睞，得到更多的搶單機會。阿香的主管開始因應疫情制定一套更有效率的作業流程，讓員工可以在短時間內完成更多量的產量。同時間，主管也告知每位員工趁此停工待料假可以在家學習中文/英文。因為公司每年的3月/9月都會有檢定考試，通過就可以有加薪的獎勵。因此該主管還成立了Zalo群(很像中國的微信)，定時將中/英文教材放入，鼓勵員工參予考試。
最後，阿香打消了離職的念頭，也認為公司的應對措施相對其他公司穩定，而且主管也讓人放心。故繼續的待下來。
而這個阿香，就是目前在我底下的越幹助理。而她同時也是我驗證我的管理方法的一面鏡子。
我相信許多台幹來到越南都是擔任管理要職。但管理是什麼?可能很抽象。彼得.杜拉克曾經說過:管理是一個手段(Mean)，藉由手段達到目標的過程。就是管理。
越是險惡的環境，越是考驗自身的平日修練。最大的受利者其實是自己。願以此篇文章共勉擔任管理職的你我他。也期盼疫情早日結束。
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