為什麼沒人跟你共體時艱?因為你只在乎你自己 這幾天，公司陸陸續續發布要無薪假的消息，終於在這幾日定案了。 無獨有偶，因為畢竟小弟所在的公司是產業領頭羊的位置，各大媒體在收到消息後便開始大肆報導。而這段期間不斷觀望的廠商也紛紛陸續跟 進採取了同等對策。然而，屋漏偏逢連夜雨，品牌端也釋出了不再合作的消息。原本還能共體時艱，現在變成舉步維艱。從原本的獲利危機變 成了生存危機。因此，公司從上至下，士氣可以說是史無前例的低迷。 即便有得到可能接獲新品牌的消息。一般來說，從開發到量產起碼要經過3-4個月的試作，在前景未明的情況下，時間可以說是目前最稀缺的資 源。更甭提新品牌在工藝上的大相逕庭。有時候認為，這期時就是絕佳 的案例學習，倘若我是管理者，站在該高度上，我該如何決策? 而公司陸陸續續發布要無薪假的消息，終於在這幾日定案了。 然而，屋漏偏逢連夜雨，品牌端也釋出了不再合作的消息。原本還能共 體時艱，現在變成舉步維艱。從原本的獲利危機變成了生存危機。因此，公司從上至下，士氣可以說是史無前例的低迷。即便有得到可能接 獲新品牌的消息。一般來說，從開發到量產起碼要經過3-4個月的試作，在前景未明的情況下，時間可以說是目前最稀缺的資源。更甭提新品牌在工藝上的大相逕庭。 有時候認為，這期時就是絕佳的案例學習，倘若我是管理者，站在該高度上，我該如何決策? 常聽有人說:上級無能累死三軍，強將手下無弱兵。 值此危機時刻，筆者認為既然外在環境無法改變，此時此刻應該是要就新的目標做對應的準備。而需要的便是員工及中階管理者的"共體時艱"。然而這四個字由於被媒體不斷渲染下，至今已經貶意居多。但這時後方是考驗管理者如何激勵眾人通過難關的時刻! 那具體該如何做? 一、消除焦慮，抿除後顧之憂: 如果品牌不合作了?工廠關門在即?工作是否不保? 新品牌目前前景未明，何時能夠接到消息? 即使接到了!能夠持續到何時?具體做法為何? 這些都是大家心中的疑慮，所以筆者認為:政策透明化，把如上問題及處 理進度全面公開。是好是壞我認為都是結果!但是大家有看到領導者的努 力。是有在為員工爭取的，即使結果不如預期，相信也不會苛責，反而 會願意與主管共進退。 二、未雨綢繆、做好準備: 所謂工欲善其事，必先利其器。如果要做接好下一步的準備，勢必要考量到目前自身的條件能否承接、公司體質是否完善、制工具機器人員編制是否符合....等。 必要時去與品牌端尋求支援，除了能夠展現誠意外，若幸運，甚至可和品牌尋求至友廠觀摩的機會，或是要到友廠的聯繫窗口。在將獲得的資訊佈達予底下部門，藉此分工作業。 三、時刻關注員工需求: 呼應上面所說消除焦慮，員工要的不是公司多穩定?公司多大?資源多少? 他們要的是主管能否站在他的立場想。 >管理面:主管是否能夠挺他--->授權作業，出事主管扛!--->執行過程中有問題主管是否跳出來協調、處理?--->主管要有能力嗎?有固然好，但非必然，重要的是能否知人善用，擺對位置。 >制度面:值此紛亂時期，各部門職權劃分不若之前的品牌因為有根深蒂 固及習以為常的制度，這時很容易產申權責不清、工作安排不均的情形。此時要居中協調，制度流程需依造品牌端得流程特性做同步調整，方能使各部門信服。 為什麼沒人跟你共體時艱?因為你只在乎你自己! 金句:帶人不帶心，如同打仗不帶兵。 即使向上管理做的在好，沒人跟隨依舊只能唱空城阿。
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